Найти и завербовать

Проще всего создать свою команду, когда вместе с должностью руководителя проекта или начальника отдела человек получает карт-бланш на формирование коллектива. Набрать персонал можно несколькими способами. Путь первый, самый доступный, но самый трудоемкий, -- поиск резюме через Интернет и проведение собеседований. В этом случае начальнику придется потратить уйму времени на общение с кандидатами, из которых, в лучшем случае, лишь каждый пятый отвечает минимальным требованиям работодателя. В крупных компаниях, правда, первичным отбором занимается отдел кадров, что значительно упрощает труд руководителя.
Путь второй, самый привычный, -- опросить знакомых, друзей, бывших сотрудников. Правда, здесь есть риск создать "кумовские" отношения на работе. С другой стороны, эти люди, скорее всего, будут соответствовать всем требованиям.
Путь третий, самый надежный, -- "перетянуть" свою старую команду. Загвоздка в том, что для начала она должна быть. Но даже если у новоиспеченного руководителя на прежнем месте работы были проверенные люди -- не факт, что условия труда на новом месте их устроят и они захотят сменить работу. Для того чтобы было на что переманивать, начальник сразу же должен оговорить с биг-боссами зарплатный фонд или бюджет проекта. Иначе, не имея возможности переманить профессионалов, он же потом и станет козлом отпущения.

Каждому сверчку -- свой шесток

Руководитель отдела контроля качества в IT-компании Константин Коноваленко на собственном горьком опыте понял, что главное в создании команды -- правильное распределение ролей. "У меня в отделе три человека, у всех одинаковые должности и оклады. Когда отдел формировался, каждому из них я выделил по несколько клиентов, которых они должны были вести. Их работа заключалась в том, чтобы встретиться с заказчиком, выяснить, что его не устраивает в программе, что он хочет добавить, затем расписать и передать задачу программистам", -- рассказывает Константин. Итог такого распределения обязанностей оказался плачевным. Один из сотрудников прекрасно проводил встречи с клиентами, производил на них хорошее впечатление, но, не очень хорошо разбираясь в программировании, не мог объяснить клиентам, что можно сделать, а что нет. Другой, наоборот, прекрасно разбирался в возможностях реализации, но не мог понять потребностей клиента. Третий член коллектива -- девушка -- на встречи с клиентами вообще старалась не ходить, ограничиваясь телефонным общением. Зато над отчетами работала кропотливо и с видимым удовольствием. В результате ее постановка задачи оказывалась самой понятной для программистов.
Заметив эти особенности характеров своих сотрудников, Константин разделил обязанности иначе. Теперь на встречи с клиентами ходят молодые люди, причем вместе, после передают результаты переговоров девушке, которая и составляет отчет для программистов.
"Недавно мы взяли в отдел двух новых сотрудников. Один все ловит на лету, но после него приходится перепроверять работу, другой -- тугодум, зато если за что-то берется, то выполняет на пять с плюсом", -- рассказывает руководитель отдела розничного бизнеса коммерческого банка Виктория Капитоненко. Сначала ее безумно раздражала его медлительность, но потом Виктория нашла к нему подход. "Ему я могу доверить не срочную, но важную работу. А если нужно что-то сделать быстро, поручаю это кому-то другому", -- делится опытом г-жа Капитоненко.
Плохих сотрудников не бывает, бывает несоответствие занимаемой должности, уверена Виктория. Задача грамотного руководителя -- выяснить, к чему человек склонен, и использовать его положительные качества в рабочем процессе по максимуму. Неправильное распределение обязанностей приводит к тому, что руководителю приходится постоянно или перепроверять, или переделывать после сотрудников работу, а в крайних случаях и выполнять ее самому. Ну, и кому это нужно?!

Меня не надо бояться, меня надо любить

Еще один секрет формирования команды заключается в том, что руководитель должен участвовать в процессе вместе с коллективом. "Сотрудники должны видеть, что начальник не только раздает указания, но и работает наравне со всеми. В таком случае они воспринимают его как одного из них, "своего". А к "своему", соответственно, и отношение другое: ему не завидуют, его не боятся. Напротив, такому руководителю стремятся помочь, его боятся подвести или разочаровать", -- говорит психолог Ольга Антонова. Но при этом очень важно сохранить некоторую дистанцию с сотрудниками. "Полностью ассимилироваться с подчиненным тоже будет ошибкой. К примеру, нельзя доделывать после сотрудников работу, если они не успевают. Такому руководителю быстро садятся на голову", -- предупреждает Ольга.
Многие управленцы боятся проявлять жесткость, считая, что таким образом они нарушают здоровую атмосферу в коллективе. На самом деле начальник, не способный принимать жесткие решения, теряет авторитет в глазах подчиненных.
Александр Павленко работал начальником отдела по сбору информации в социологической компании. В его подчинении находилось десять интервьюеров. Так как Александр был практически ровесником своих подчиненных, в коллективе установились вполне дружеские отношения. "Поначалу мне казалось, что это очень классно. Я считал себя супер-руководителем, нашедшим идеальный подход к подчиненным", -- рассказывает Александр. Стараясь поддержать имидж "своего парня", он входил в положение каждого сотрудника, отпускал пораньше домой, подстраховывал и даже доделывал за них работу. Когда Александр понял, что выполняет почти всю работу сам, решил изменить стиль поведения, но это не помогло, подчиненные уже не воспринимали его всерьез. В итоге ему пришлось менять работу, хотя и должность, и оклад его вполне устраивали.
Виктория Капитоненко относится к своим подчиненным более предусмотрительно. "Здоровая атмосфера в коллективе не предполагает нарушений уставных отношений. Я против дружбы на рабочем месте. За пределами работы я общаюсь со многими своими подчиненными. Но если замечаю, что человек обращаясь ко мне по рабочим вопросам, рассчитывает на помощь или снисхождение, ссылаясь на нашу дружбу, могу жестко осадить", -- говорит Виктория.
Не способный совладать с подчиненными руководитель, как правило, рискует расстаться с должностью: либо он уходит сам, не выдержав нагрузки, так как работу приходится тянуть в одиночку, либо его "уходят" в связи "с несоответствием...". При этом незадачливый руководитель не только теряет работу, но и ставит "жирное" пятно на своей репутации.

Вижу цель, не вижу препятствий

Главный "клей" команды -- общая цель. При этом цель должна быть ясной и близкой коллективу: не "принести прибыль компании", а, к примеру, "получить премию на наш отдел" или "успешно завершить проект" и, опять же таки, получить комиссионные.
Важно также регулярно делиться с коллективом общими успехами и проблемами. В таком случае сотрудники будут чувствовать себя полноправными членами команды, а не простыми исполнителями. "Наш начальник отделения после каждого совещания в головном офисе устраивает совещание с нами. Рассказывает, что им говорили там, потом мы вместе обсуждаем наши проблемы. Мне это нравится. На таких совещаниях появляется чувство, что делаешь что-то очень важное", -- рассказывает экономист отделения коммерческого банка Елена Ткачук.
На собраниях, кроме общих успехов, стоит отмечать и личный вклад каждого сотрудника. А вот о недостатках лучше поговорить с каждым наедине. Публичное порицание возможно только в том случае, если подчиненный сознательно подвел коллектив. В таком случае оно будет даже полезно. Во-первых, у виновника не останется чувства безнаказанности. Во-вторых, другим участникам коллектива будет наглядно продемонстрирована грань терпения босса.

Команда, на старт!

Чтобы создать командный дух, начальник должен:
1. Правильно распределять роли в коллективе.
2. Отмечать общие успехи.
3. Справедливо оценивать вклад каждого сотрудника в общее дело.
4. Делиться информацией с остальными членами команды.
5. Отстаивать интересы коллектива перед вышестоящим начальством.
6. Прислушиваться к мнению сотрудников.

Собери свою команду

Типы сотрудников, которые обязательно должны быть в команде

Член команды Характеристика Задачи в коллективе Как с ним работать
"Правая рука" Доверенное лицо руководителя. Надежный, квалифицированный, способный принимать решения Этому члену команды можно доверить выполнение самых сложных задач. В случае необходимости может заменить шефа, проследить за рабочим процессом в его отсутствие Главный способ поощрения -- присвоение официального статуса заместителя. Плюс -- официоз снимет напряжение в коллективе, вызванное дополнительными полномочиями "правой руки"
"Специалист" Хорошо разбирается в какой-то теме. Особенно важны специалисты по тем вопросам, которые мало знакомы руководителю Выполнение специализированных задач. Может выступать консультантом руководителя по профильным вопросам Как правило, не желает выполнять непрофильную работу. Необходимо поощрение в виде признания его исключительности и незаменимости
"Многостаночник" Широкопрофильный специалист, способный работать практически на любом участке процесса. Как правило, это умение достигается за счет богатого опыта Многостаночник может на время заменить выпавшего из процесса специалиста, но ему не стоит поручать сложные или нетривиальные задачи Регулярное признание заслуг многостаночника в присутствии коллектива -- лучший способ его поощрить
"Исполнитель" Выполняет любую работу, порученную ему руководителем. Исполнителен, но не инициативен, в силу особенностей характера или отсутствия опыта Ему можно поручить механическую работу, "текучку", которую все равно нужно кому-то делать Главное в работе с исполнителем -- четко объяснить, что он должен делать. Чем детальнее инструкция, тем лучше

Где еще почитать

о том, как создать команду:
1. www.klerk.ru
2. www.hr-bo.ru
3. www.iteam.ru